一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，他的人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报信息。没想到，人家总经办的“写手”却一点不生气——没事，你们不用着急，我们直接用的你们去年的材料，反正也差不多!这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，朋友更是无比尴尬……

　　HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域，他们却发现，并没有一个如会计准则一样的标准，前辈们发展出的各个流派纷繁复杂，反而让自己迷惘。但现在，随着各个流派的竞技，商业逻辑的展开，我们可以对一些流派说“不”了。

　　不应走向人力资源会计

　　人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，通过计量企业为获得人力资产的投入(招聘、培训、薪酬)和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源(资产)的贡献显然难以分离。

　　事实上，在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系(outsourcing)。那么，问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗?

　　不应走向人力资源审计或成熟度模型

　　人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的，即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理。这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件，大多数时候，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效。原因呢?商业逻辑已经变了，不再是按部就班的工业经济逻辑了，所以，人力资源管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。

　　幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。

　　不应走向ROI

　　现实情况是，老板们关心的是三张表(资产负债表、现金流量表和损益表)，HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目的角度让自己的活动进入三张表。于是，所以的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。

　　不应走向狭义人才盘点

　　这是近年来比较火的一个方向，但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)中才能产生组织能力和组织绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。

　　当然，要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路：

　　第一，人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄(司龄)分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。

　　第二，人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上，在NBA球队中，我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德(Huselid)等人在他们著名的《员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功(workforce success)、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。他们承认员工行为是重要的测量维度，实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果，这内隐地说明了组织模式的状态，是一个非常明智的做法。

　　避开这些陷阱就够了吗?远远不够!这些仅仅是从“量化人力资源管理结果”的角度做了一些尝试，数据化人力资源管理的威力远远不止这些。